近幾年，國家基礎建設投資逐步加大，作為建筑企業，我們公司也正大踏步跨越式向前發展。隨著諸多工程的開工，我們每年都忙于在各大院校招聘應屆大學畢業生，有時就連公司領導也要在百忙之中抽出時間親自把關，僅2007年到2010年四年時間，新進入公司大中專畢業生幾近700余人，可以說為了公司后備力量的儲備和培養，我們花費了大量的時間、精力和成本。
      在每年招入的應屆畢業生中，確實也有許多拔尖人才，能迅速成為公司的中堅力量、骨干力量，但近幾年大學生居高不下的流失率也不容忽視。仔細分析一下，流失群體中不乏有許多我們認為是可培養、可塑造的人才，甚至有公司每年推選出的“希望之星”，這些人才的流失給公司造成了不小的損失。
      這幾年進入公司的大多是80后、90后的大學生，他們作為新時代的代言人是工作中的一個特殊團體，有著鮮明的時代特點和個性特征：他們上進心強，對工作、生活充滿激情，但卻心高氣傲，容易“眼高手低”；他們大多有著較好的理論基礎，但卻缺乏實踐經驗和動手能力；他們較容易溝通，但卻有較強的逆反心理；他們學習力強，容易接受新事物，但卻缺乏自控能力，容易被外界事物所誘惑。
      他們進入企業，要開始面對全新的工作、學習、生活，這是一個復雜的組織社會化的過程。我們一定牢牢把握住他們的特征，深入到他們中去，立足于他們的實際，做好幫扶工作，使其早日完成角色的轉變，成長為一名合格的企業員工。
      那么，作為主要用人主體的項目部怎樣做才能為企業更好地培養、留住、用好這些人才呢？我認為，就是要抓好大見習期的培養！俗話說“良好的開端是成功的一半”，只要我們做好畢業生見習期的工作，使他們更快的融入公司，更快的融入到工作中，就一定能為公司的發展貢獻力量。
      對于基層項目部如何做好見習生見習期培養工作，我認為可以從以下四個方面考慮。
      一、崗前引導要冷熱適中
      崗前引導培訓是最基礎也是最重要的一個環節，這次培訓做得好與差直接關系著大學生下一步的工作激情。前文提到過，大學生心高氣傲，容易出現“眼高手低”的情況，他們充滿激情，對未來充滿憧憬，希望能馬上干出一番大事業，然而，現實與理想的差距是很大的，這也就是可能出現的“現實沖擊”。引導培訓最重要的目的就要將這種“現實沖擊”的矛盾降到最低，首先要在對見習生的培訓上建立一個正確的態度：符合實際，不宜過熱也不宜過冷，適中的態度和氛圍才最適合見習生的成長。
      我們有些項目部在引導培訓時往往容易犯一個錯誤：投入過多。為了讓見習生能迅速融入到企業之中，往往不遺余力地營造出熱情洋溢的環境，希望他們能夠感覺到如家一般的溫暖、如火一般的激情，但是這樣的熱情往往不能維持很久，再加上后續的培訓工作如果不得力的話，當恢復到正常狀況的時候，這些見習生會突然感到不適應，從而產生一種“夾生”的感覺，也容易造成這個階段的人才流失。
      如某項目部在見習生引導培訓上，一直宣傳諸如“選擇我們企業就是選擇了自己的命運”、“我們企業是以人為本的”、“年薪N萬不是夢”等等思想和口號，把見習生都教育得熱血沸騰，都認為這里是自己的家、是自己騰飛的地方……當短暫培訓結束后，見習生踏上自己的崗位時，由于企業的相關制度等原因，又使得他們完全感覺不到培訓時的那種溫暖和激情，甚至產生“上當受騙”的感覺，造成極高的流失率，使企業為新員工的招聘、培訓等所付出的費用統統化做為流水。
      還有一部分項目部既不重視對見習生的培訓，也不注重企業氛圍的營造。這使得見習生一進入企業內部，就感覺進入了一個相當陌生的環境，陌生的臉孔、陌生的事物、陌生的氣氛，令見習生產生嚴重的孤獨感和冷漠感，給見習生融入企業造成了莫大的障礙，同樣也會造成較高的人員流失率。[page_break]
      二、分配崗位要預留空間
      有的項目領導只給見習生安排簡單、初級的工作，其實是好心，怕見習生進來后承受的壓力太大了，就給他們輕松點的活兒，結果反而會導致見習生感覺不被激勵而離職。年輕人最怕閑，工作不忙，沒事干就容易產生逆反情緒和消極情緒，所以我們在安排工作任務時既不能過重導致見習生承受不住壓力，也不能過輕讓其不知所措，要讓他們產生“責任”之感，一個人只有身上有擔子，有責任才會更加仔細地去摸索，對于年輕人來說更會覺得是一種信任。
      項目部在給見習生分配崗位時不僅要盡量做到專業對口，更要兼顧見習生的個人特點，給其留有一定“空間”。
      一是分配崗位要有一定自由度，項目部安排給見習生的工作要有一定的自由性，不能夠過于制約他們的發揮空間。如果見習生滿懷熱情地踏上新的工作崗位卻感到處處受制于人，那么強烈的受挫感很可能驅使他離開這個組織。
      二是分配崗位要讓見習生的工作之間保持一點距離，避免出現拉幫結派或者惡性競爭。見習生在培訓過程中已經相互之間比較熟悉，如果幾個人又分在同一部門的話，和老員工不熟悉、工作上的相互需要等等因素很容易產生拉幫結派的現象，從而影響企業內部組織的穩定性。人都是有私欲的，見習生很容易在認識上將和自己同時進入企業的員工默認為自己的競爭對手，如果在一起工作的話，競爭的成分往往蓋過合作，由此產生的惡性競爭很可能會影響到整個企業的和諧氛圍，造成比較惡劣的影響。
      三、見習期間要密切關注
      一般來說，見習生首先都是安排在基層項目部的基礎崗位見習，基礎崗位雖說很重要，但相對說起來創造性不大，固定的、相對簡單的操作較多，在經過一段時期的實踐后，很多人會開始出現厭煩情緒，而且會在整個團體中蔓延，如果控制不及時，就會在很大程度上造成人員流失。
      見習生所在項目部主要領導要密切關注見習生的情況，要盡量為見習生提供一定的健身活動場所，必要時也可建立心理咨詢服務機構幫助見習生釋放和緩解情緒；可通過建立見習生談心、交流平臺制度，要求項目領導定期、不定期與見習生用座談會、公共郵箱、QQ群等方式交流思想，了解他們的工作、學習情況，掌握他們的思想動態，及時消除他們由于理想與現實的反差而產生的諸多不適應和消極失望情緒，進一步增強員工對企業的信任感和責任感，引導他們樹立積極樂觀的心態，幫助他們順利實現從學生到員工角色的轉換。
      四、見習期滿要合理使用
      一年的見習期可以說是比較短暫的，但卻是非常必要的。通過這一年的時間，見習生已對公司的經營、管理、文化等等有了一個基本的了解和認識，也對個人發展和企業發展的結合有了初次嘗試，此時要做好見習生的定職工作，并引導幫助見習生做好自己的職業生涯規劃，讓見習生能主動融入到公司發展中來，實現雙贏。
      各項目部可建立見習生培養檔案，在其見習期滿后，要根據見習期崗位職責、業務技能要求及見習計劃完成情況對其進行考核，考核合格的，上報公司予以評定相應技術職稱并按規定及時調整其工資、獎金及福利待遇。對獲得技術職稱的管理人員，項目部要根據其技術水平及個人特長，安排到相關崗位進行工作，并作為公司發展的儲備力量持續考核。
      對見習期間表現突出獲得“希望之星”等榮譽稱號的見習生要重點跟蹤，項目部要協助公司對其進行有目標培養，使其能盡早成為企業的骨干力量。
      總之，新員工見習期的管理是一個系統的工作，它不僅是關系企業做大做優做強的重要因素，也是實現員工發展與公司效益雙贏的過程。公司各級組織應給予高度重視，只有重視和做好了見習生的培養工作，早日把見習生培養成為合格的企業員工，才能最終實現員工個人發展與企業戰略目標共同完成。（楊少鋒）